评估市场从哪两个方面进行
评估市场从哪两个方面进行。想要深入了解市场，就必须要去评估市场，明确业务使命才是关键。那么评估市场又从哪几个方面着手比较好呢？以下是评估市场从哪两个方面进行的参考。
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主要涉及以下几个方面：
明确业务使命：要介入哪些业务？不介入哪些业务？
识别企业/产品线所处的市场环境，定义进入的市场；
分析政治、经济、社会、技术、环保、法律（PESTEL）对这个市场的影响；
对市场、公司和竞争动态进行评估；
识别机会和威胁，比较优势和劣势，进行全面的市场 SWOT 分析，确定 SWOT 优先级；
明确技术生命周期的定位；
绘制产品线“市场地图”，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为；
现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？
评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更；
在上述基础上进行产品线的业务规划。
而对于业务成熟的产品线，市场评估主要用于梳理和审核产品线的业务，以期发现新的盈利机会。
市场评估阶段的主要内容如下图所示：
市场评估阶段使用的分析工具主要包括：
PESTEL 分析工具：分析所需的信息量和工作量是相对最大的；
波特五力模型分析工具：波特五力模型分析次之；
3C 分析工具：所需的信息量和工作量是相对最小的。
工作量越大也意味着成本越高，企业需要根据产品线的实际情况来灵活应用和选择。
评估市场前需要有一些前提输入：
业务方向：产品线高层应给予团队整体业务方向的指导；
客户需要和需求：未来 1 到 3 年的概括性客户需要和需求是市场评估的驱动器；
市场和竞争信息：团队需要收集所有与产品线有关的信息来进行市场评估，包括，市场趋势、竞争对手和客户行动、环境变化等；
产品线当前的业务计划和组合：将以前有关产品线业务方向和计划的所有工作和交付件作为市场评估的切入点。
使命和目标是产品线在今后几年应遵循的大致方向，使命和目标也提供了制定业务计划所依托的架构。
定义和整合使命与目标的目的在于简要描述产品线方向，作为战略规划的基础。
一、使命、愿景和目标
如果企业已进入产品线所在领域，输入尽可能明确，该输入是公司级市场管理的输出之一；
如果还未进入该领域，可以没有输入或者输入适当模糊；
在评估市场的过程中，可随时提请对使命愿景目标进行修订，以最新的输入为准。
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1. 使命
使命是对目标持久性的描述，从产品、市场和服务方面生动体现产品线目前和将来的业务活动。
使命的描述并不只是为促销或树立形象，它是市场管理流程的基础。
在描述使命时，团队需要尤其注意使命描述的重要要素，包括：
附加价值；
与竞争对手的差异化优势点；
利润和战略控制角度。
使命是指用于指导规划的统一愿景，有五个组成部分：
本业务的角色及对公司的贡献；
业务的描述：带来增值、满足客户需求或提供效益；
与众不同的能力；
利润模型和战略控制；
预示未来的发展（优先级）。
使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。
产品线或部门的使命、愿景和目标要比公司的更加具体，和对外宣传使用的使命愿景并不一致，并且需要严格保密。
示例：视频会议系统
2. 目标
业务已经达成共识的承诺、约束因素和期望有哪些？
本年度和未来 3 年；
收入及其他财务指标；
市场；
产品/技术；
部门的贡献；
市场细分模型；
组织；
合作伙伴关系等。
计划还存在哪些缺口？
产品线目标设定表：可以备注说明目前的差距
其中市场评估的主要内容如下：
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市场细分的要求
消费需求的差异性是市场细分的`基础,如何认识这些差异,怎样细分消费者
市场,除选择和把握最能反映消费者需求特性的标准外,还需要注意以下四方面
的要求.市场细分只有达到以下的要求,细分才能有效.
1,可衡量性.指企业对细分市场的购买力,市场需求和市场规模能够进行
数量化的准确评估,并可以获取有关顾客的具体资料.而有些细分标准企业不易
获取,或令人捉摸不定,难以衡量和测算,则不能作为细分标准.
2,可进入性.指细分出来的市场是企业通过营销能力能够进入的市场.这
些的细分市场能使企业资源得到利用,生产的产品能够满足消费者需求;能将企
业的产品送抵给消费者;能把企业信息通过适当媒体传送给顾客.如不具有这些
可进入性,细分出来的市场是毫无意义的.
3,可盈利性.指细分出来的市场要有足够的市场容量,使企业能够获得目
标利润.如果市场容量太小,分得过细,则产品销量和盈利都得不到保证,就不
能作为细分标准.当然,市场容量不仅要考虑现实的购买力,还要考虑相当的购
买潜力,这样的细分市场才有发展前途.
4,相对稳定性.指细分出来的市场必须具有相对的稳定性,能保证企业有
足够时间实施营销方案进入市场,获取盈利.如果市场变化太快,企业还没来得
及实施其营销方案,目标市场已面目全非,这样的市场细分就没有意义了.
第二节 目标市场选择
企业进行市场细分的最终目的是为了有效地选择并进入目标市场.所谓目标
市场,是指企业要进入的那个市场部分,即企业拟投其所好,为之服务的那个顾
客群(这个顾客群有颇为相似的需要).任何企业都应该在市场细分的基础上,
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通过评估各个细分市场,根据自己的营销目标和资源条件选择和确定一个或几个
最有利于企业经营,最能发挥企业资源优势的细分市场作为自己的目标市场,然
后根据目标市场的特点,实施企业的营销战略与策略.这就是目标市场选择.
一,细分市场的评估
为了准确选择目标市场,企业必须对各个细分市场进行全面的评估和分析,
在综合比较,分析的基础上,择出最优化的目标市场.细分市场的评估一般从以
下三个方面来考虑.
(一)市场规模和增长潜力
这项评估主要是分析细分市场是否具有适当的规模和增长潜力.这里的适当
规模是一个相对概念,是相对于企业的规模和实力而言的.大企业可能偏好购买
量大的细分市场,对较小的细分市场不感兴趣,认为不值得涉足.而小企业会有
意避开较大规模的细分市场,选择购买量小的细分市场,因为较大规模的市场对
小企业来说,往往由于缺乏资源和能力而无法有效进入,即使进入后也无力与大
企业展开竞争.
细分市场的增长潜力也是评估的一个重要因素,所有企业都希望目标市场的
销售和利润具有良好的增长趋势,才能保证企业经营战略目标的实现.但增长潜
力大的市场也常常是竞争者争夺的目标,会导致竞争的加剧,这又会削弱其获利
机会.例如在我国最早开发出VCD产品的万燕电子公司,在有着巨大增长潜力的
VCD市场上未能进一步发展就属于这种情况.虽然,万燕公司最早开发出产品并
最早进入市场,但由于VCD市场的巨大吸引力,国内外众多大企业纷纷开发产品,
进入市场,而万燕电子公司由于实力等的限制,反而逐渐被消费者所淡忘,陷入
困难的经营境地.
(二)市场的吸引力
这项评估主要是分析细分市场是否具有吸引力.所谓吸引力主要是指长期获
利率的大小.一个具有适当规模和增长潜力的细分市场,但从获利观点来看有可
能缺乏盈利潜力,不一定具有吸引力.决定一个市场或细分市场是否具有长期盈
利潜力的因素有五种.
1,现实的竞争者.如果某个细分市场已经有了为数众多的,强大的或者竞
争意识强烈的竞争者,该细分市场就失去了吸引力;尤其是当该市场已趋向饱和
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或萎缩时.
2,潜在的竞争者.如果某个细分市场的进入障碍较低,能吸引新的竞争者
投资,增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场份额,也会使这个市场的吸引
力下降;
3,替代产品.如果某个细分市场已存在着替代产品或者有潜在替代产品,
该细分市场就失去吸引力.因为替代产品会使现有产品市场趋于萎缩,从而使企
业的潜在收益下降;
4,购买者.如果某个细分市场购买者的议价能力很强或正在增强,他们会
设法压低价格,对产品质量和服务提出更高的要求,并使竞争企业间互相争斗,
那么该细分市场的吸引力就会下降;
5,供应商.如果企业的供应商——原材料和设备的供应商,银行,公用事
业等,能够随意提高产品价格,或降低所供产品的质量和服务,或减少供应数量,
该细分市场就没有吸引力.
(三)企业目标和资源
细分市场的评估还需要分析企业自身的目标和资源状况.往往某些细分市场
具有一定规模和发展潜力,并且也具有吸引力,但如果与企业的长远目标不适应,
不具备在该市场营销获胜所必备的能力和资源,这样的细分市场对企业是不合适
的,应该放弃.
