团队凝聚力建设
团队凝聚力建设，一个团队要有个共同的发展目标，有没有共同的目标，共同目标的好差，直接影响团队的风气、精神和凝聚力，共同目标，要通过个体目标来实现。以下是团队凝聚力建设
团队凝聚力建设1
令不少管理者时常感到头痛的是，团队不好带。
团队的确不好带，越是资源匮乏的小企业，团队的组建、稳定和凝聚，难度就越大。
大公司可以用气派的办公场所，极具竞争力的薪酬福利，很强的工作自豪感、安全感等吸引并留住人才，而这些资源，小公司都没有，或者大部分的资源小公司都没有。
这么多年，我走的是一条创业路，也就是所处的是一家成长中的小公司。
当年大学毕业在职场打拼时，也有幸加盟过知名企业，享受过知名企业给在职人带来的光环，可当你创业了，这些光环都不复存在，你会赫然发现原来你什么都不是，一切从零开始。
相差甚远的事业发展基础，曾经的优越感更荡然无存，这之间没有巨大的心理落差？那是不可能的。
遇到困难时没打过退堂鼓
那更是不可能的。
我也是在多年的摸爬滚打中磨炼，逐渐走向成熟，慢慢的也算的上一个称职的管理者
人生就是一场修行，正如稻盛和夫
先生所说，工作是磨炼一个人品格的最佳场所，对他的这番言论，我十分赞同。
在小企业，吸引人、留住人靠的不是规范化的管理平台，优厚的工资待遇等，更多时候一个年轻的求职者愿意加盟到你这家风雨飘摇的小公司，愿意与你们这些人一起冒风险、风雨同舟，很大程度上是因为他认同这个团队，认同这些管理者，他乐意“追随”。
让人心甘情愿的追随，可不是一件容易的事情。
因此，作为上司，必须具备被“追随”的品质，做人做事成为大家的榜样。
你愿意也好，你不愿意也好；你做得到也罢，你做不到也罢，你都得对自己提出更高的要求，逼迫自己成为一个经得起考验的，值得被追随的上司，一个言行一致、表里如一的上司。
在小企业，团队成员的价值观一致非常重要。
只有价值观一致的团队才会有默契；只有价值观一致的团队才经得起外界的诱惑；只有价值观一致的团队才能共同面对风雨，不离不弃。
在小企业里，招一个人进来，让一个人离开，对团队引起的或明或暗的振荡都不容小窥。
不像大公司，大公司人多，进来一个新人，甚至十个新人，大家可能都没什么感觉。辞退一个人，或者辞退几个人也再正常不过。
小企业不一样，总共就那么几个人，或者几十个人，谁进来了，谁离开了，企业里人事任免上有任何的风吹草动都那么容易被关注，被放大。
倘若没招到对的人进来，给团队带来的麻烦才刚刚开始；倘若辞退了某个员工，而这个员工站在自己的立场，对企业又颇有微词，临走前还极不职业的在团队中散步消极的言论。
那些正埋头工作的部属们也许表面上不说什么，但组织氛围却会发生微妙的变化，这细微的变化倘若管理者没有察觉，很有可能演变为一股暗藏的负能量，随时有可能爆发。
创业最初的一两年组建团队时，我曾信奉赛马不相马，看一个求职者条件差不多了就招回来先试用，希望在试用的过程中对他们加强了解，再考虑是否长期留用。
但实践告诉我，这个办法通常代价很大。
在招聘现场你感觉该求职者与企业不太匹配的，就是仓促间带回来试用了，在实践中你会发现还是不合适，倒是这些你拿不准的新员工在企业里来来去去，反而影响了那些在职同事们的心态，甚至隐隐的波及团队文化
因此，在招人上我们越来越谨慎，我也逐渐练就了“火眼金睛
在招聘现场，观察一下递上简历的这些年轻人，再逐一问几个我最关心的有关价值观的问题，基本就可以判断出他们中的哪几个适合我们，会干的长久。
倘若现场对某些求职者的感觉不错，带回来试用后，多半在实际工作中他们的表现也可圈可点。当然偶尔也有偏差，但大部分情况下对这些求职者的判断准确率还是相当高的。
在多年经历了这么数十次的招聘后，更是因为在与部属们的亲密共事中，我越来越体会到“找到合适的人上车”无比重要。
因此，有时尽管现阶段我们非常需要人才，我还是宁可为了招一个或几个合适的人不惜跑招聘会
几次，哪怕最终仍然空手而归，下次再站，不碰到满意的绝不轻易妥协，也不会急匆匆的随便招几个“人手”回来。
这么多年的经历告诉我，把好招聘这一关，选对人，特别是选对关键岗位的人，从团队组建的角度来说，你就成功了一大半。
当然，坐在竞争激烈的人才招聘现场，面对那些动辄开出优越条件的财大气粗的大企业，我们这些小企业在选人上也不得不妥协，但我不会妥协的是对价值观一致的坚守。
倘若坐在我对面的求职者的价值观与我们企业的价值观有些差异，而且我判断比较难调和，不论他自身条件有多么优秀，我都不会动心。
当然，把人招进来还只是万里长征的第一步，如何让他们安下心来，怎样把他们放在适合的岗位上，如何引导他们脚踏实地的干下去，就是更难做的功课了。
此时，企业愿景、企业目标当然是最重要的，这是战略层。
你得让员工了解，企业所处的行业是大有前景的，企业的前途是光明的，当然这绝不是建立在虚无缥缈的“画饼”上，要让员工心甘情愿的追随企业，特别是对于小企业的管理者来说，“真诚”无比重要。
不夸大前景，也不害怕困难，与员工坦诚沟通，真诚相对。
在这个过程中，磨炼着管理者的品格，企业的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。
在小企业里，管理者在员工面前通常是“透明”的，就那么十几号人，或者几十号人，每天抬头不见低头见。
甚至在你的嬉笑怒骂间，在你工作之余的举手投足间，员工都可能有意无意的观察你、揣摩你。
倘若管理者会上说一套，会下做一套，时间稍微一长，员工就都了解了，你说的话就不会再有什么份量了。
私营企业
可不像国有企业，员工自由度比较高，他可以用脚投票，他不认同你们企业了，甚至仅仅是不认同你这个直线上司了，他大可以潇洒的拍拍屁股走人，面对他的翩然离去，你多半也奈何他不得。
从这个角度来说，员工实质上是管理者的一面镜子，作为管理者，你的任何缺点在员工面前都会被放大。
就是你“装”好也装不来，日久见人心。
为了能带出优秀的团队，也为了你个人的成长，你唯一能做的便是不断修炼自己，做名副其实，值得被部属追随的人，让部属觉得跟着你，跟着企业有前途。
这么多年，我也是在部属的“监督”下“茁壮成长”的，从这个角度来说，他们都是我的老师，我的成长离不开他们目光的注视。
中国绝大部分成长中的中小企业，并不具有完善的管理制度，优秀的管理体系，令人称羡的薪酬福利，企业发展的过程中总会有这样或那样的问题。
对于管理者来说，带领部属达成企业的目标却是每天最重要的事情，那怎么指挥得动员工呢？如何激发出员工的内在动力呢？
用行政命令压人？无疑是一次比一次没有力量；
用管理制度约束人？下属只会口服心不服，越来越叛逆；
用奖金津贴刺激人？部属的胃口也会一次比一次大。
其实，论起来，这些都是皮毛。
企业的问题永远也解决不完，对于管理者来说，有些问题也不是你能解决的，而企业的目标还是要坚定不移的去达成。此时，作用于团队成员，非常重要的是来自直线上司你的力量，身体力行，发挥榜样的正能量，这是一种无形的、却相当强大的力量。
管理者惟有做一个行的正、坐的'稳的人，管好自己，言行一致，做部属心目中的榜样，在多年的耳濡目染中让部属发自内心的敬佩，你在团队成员中说话才会有份量，你带的团队才能有强大执行力的文化。
再次重温稻盛和夫先生说的那句话，“工作是磨炼人品格的最佳场所”。
要想做一个称职的管理者，要想麾下的团队具备强而有力的执行力文化，我们每个做管理的人不得不反观自己，从自己做起，自己都做不到的事情，别期望下属能做到。
从这个角度来说，部属就是我们这些管理者的镜子，点亮我们的缺点，让我们正视自己的缺点，帮助我们不断完善。
团队凝聚力建设2
团队建设以及提高团队凝聚力的方法：
1、分析每个人的长短处，每个团员我都有分析和记录表，取得的成绩和不足，对他们了如指掌；
2、组织活动，到户外走走，聊天，爬山，一起喝点酒；
3、告诉他们不是你适应他们，而是他们适应你；
4、让他们感觉到危机；工作和生意不会因他而停止，若是这样，你将会清除阻碍发展的东西；
真正的关心他们。有个业务员公认最差，我知道她从没出过差，我带她出去，让她体会我的关心和社会的压力，半年以后她成为了我最得力的助手；告诉他们努力就有机会；其实他们最关心的是，你的到来他们的薪金能否增长。
现在那只团队建设已经很好了，同事间关系很融洽，收入也提高了，我真的替她们高兴。
我认为，组织团队建设合作的四大基础
一 、是建立信任
要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任
这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。
在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。
对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。
以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。
二、良性的冲突
团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。
无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。
CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。
三、坚定不移地行动
要成为一个具有凝聚力的团队建设，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。
但如果一个团队建设没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。
需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。
四、无怨无悔才有彼此负责
卓越的团队建设不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队建设一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。
团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。
团队凝聚力建设3
如何建设团队 增强团队凝聚力
从团队可以认可的规章制度和行为模式入手调整。对团队内部良好的管理是保证团队凝聚力的基础，管理者在领导方式上可以多采取民主型管理，一些决策上可以多和团队成员进行商议，避免孤行己见。倾听民意让成员之间思维和感情的联系更加活跃，让大伙在责任承担、分享信息方面形成团队意识，使团队的凝聚力更强。
多和团队成员保持良好的沟通。一个良好的沟通氛围，有助于缓解一些不必要的团队问题，营造团队和谐的沟通氛围。管理者需要主动和你的成员沟通，了解他们的工作状态和需求，不要总认为员工有问题会向你汇报，问题是要管理者从日常的管理工作中发现的。多交流才能够让一些矛盾和冲突问题得到解决，建设良好的团队氛围。
提升团队自豪感。让每个成员都知道自己与团队的价值和意义，让团队成员知道自己与团队的贡献，激发团队成员的自信心，或者可以设置一些团队的制服团队的标志等等，提高员工的自豪感。提高员工的自豪高能够让员工感受到自己是集体中的一分子，能够更好的挺身而出，贡献力量，是一种有效的团队凝聚力提升的方法。
给予员工鼓励，不抢员工的利益。让员工能够在自己擅长的职位上发挥潜能，激励是必不可少的，能够让员工快乐的工作，激发员工的斗志。同时，管理者要学会和员工分享成果，不要只记得一时的利益与员工争夺，否则将会丧失民心，凝聚力自然很难营造出来。
